转型真正的考验不是来自外部市场，而是公司内部有没有能力完成转型的要求。究竟这种核心能力如何才能百炼成钢？

细数IBM近20年的发展，从电子商务到智慧地球，再到云计算及大数据，它无不以领先的科技理念驱动IT产业的变革，而这背后，也是内部不断进行的主动转型。

但是，转型真正的考验不是来自外部市场，而是公司内部有没有能力完成转型的要求。

“当市场和客户都在改变的时候，IBM每个员工是不是能够真正地投入到这个变革当中，这才是最重要的。”IBM？GTS（全球信息科技服务部）大中华区整合科技事业部副总裁陶弢对《中外管理》说：“对于客户的各种IT需求，IBM现在面临更多的是如何助力于客户业务的发展，而不止是用技术手段解决应用问题。”

显然对IBM人的挑战是，必须要有能力做出客户所需的更多创新。比如云计算，能不能用云的特性帮助客户实现业务模式的转变，才是决定成就客户的关键。

老IBM人曾自豪地认为，是“蓝色”血液推动他们一如既往地创新。那么，在IBM这个“大熔炉”里，这些“蓝血人”究竟是如何练就的呢？

鼓励“野鸭子”

“IBM是一家创新的公司。我们永远保持好奇心，辨认各种模式，探寻事物背后的本质。我们在日常工作中产生原创思想，并勇于提出大胆的想法。”

“现在客户给我们提出什么要求？要我们提供的是全世界没有人做过，他是第一个，不仅IBM没有，整个IT行业可能都没有做过的产品。”IBM中国CTO、大中华区金融服务事业部总架构师程静对《中外管理》直言。而满足这种“苛刻”的要求，一切有赖于IBM的“随需创新”。

程静，加入IBM超过20年，早已是地道的“蓝血人”。可是至今回想起来，若不是当年有幸到IBM工作，她也许在国营单位就是个“麻烦的制造者”——因为她是个追求变化的人，从不喜欢慢节奏地做事。

那是1989年。因为原先所在单位有劳务输出的关系，技术出身的程静正好被派到IBM新加坡公司工作，对接的客户则是银行。仅仅做了一年，她就被这份工作深深地吸引了。她觉得这里更有新鲜感，对创新能力充满了挑战。

而如今，客户早对IBM的创新能力提出了更高的要求。现在更多的情况是：“IBM要能做出客户想要的东西。”程静直言不讳地说。

要知道，创造“客户所想”，是对创新的最高要求。

这也得到了IBM创新工程院院长毛新生的认同。他认为：IBM并不是一些人所质疑的“动作缓慢”，因为IBM的“快”是体现在客户服务方面的——围绕客户需求和行业特性所进行的创新。比如：IBM为客户美国网球公开赛提供的服务，不仅可以帮助美网球迷分析选手获胜几率，而且可以在移动终端通过现实增强技术观看，因为IBM的服务创新，美网在这些方面走在了各类赛事的前列。

如今，“创新为要”被列为IBM三个重要价值观之一。

在创新的文化氛围中，除了像程静这样不循规蹈矩以外，一些被称为“野鸭子”的员工，他们的奇思妙想也会得到公司的鼓励。“IBM支持有不同思考方式的人，虽然有些想法乍听起来稀奇古怪，但却能够带来新的主意和方法。这种创造力对激活IBM文化也是非常重要的。”程静说。

毛新生就具有“野鸭子”的范儿，面向服务的体系结构项目（简称SOA）就是他从零开始做起来的。如今，他所在的软件开发中心还有不少90后新生代员工加入，在他的影响下，也已是奇思妙想的创造者。他们不是跟随一个模式去做事情，而是完全以不同的方式看待问题。

而陶弢则从另一个角度阐释“野鸭子”的意义，那就是团队的组建。他认为，从领导者构筑团队初始，就在坚持同一个价值观的前提下，注重团队成员的差异性，“我们甚至会刻意挑选不同技能和背景的员工来组成一个团队，只有团队成员的思考模式互相激荡，才能够始终保持活力。”他说。

能力有多大，就给多大舞台

“IBM的舞台相当宽广，只要你能够发挥自己的能力，你能够胜任工作的挑战，机会对每个人都是存在的。”

对于这个全球有着近43万人的国际公司，IBM能够吸引人才的可不是薪酬待遇。与谷歌、微软相比，IBM的薪酬并不是最有竞争力的。

但是，这提供的却是个不一样的舞台。

这样的舞台，也给了IBM全球副总裁兼中国开发中心总经理王阳最具转折性的锻炼机会。1998年在美国读完大学后，王阳和许多一流大学的求职者一样，有对IBM的热烈向往。除了印象中这是个国际大公司以外，让他最终作出这个选择的是：当时的招聘经理亲自跟他谈未来的职业发展。而他对IBM也充满了好奇心：“IBM能给我什么？”

“I can offer you anything you want（天高任鸟飞）。”招聘经理的这句简练回答，让王阳满心鼓舞。

成为IBM的一员之后，他很快被分配到一个重要的项目当中。也就是当年，正逢IBM PC业务面临一个重大挑战：戴尔率先通过网络进行PC的销售，让一直停留在传统销售方式上的IBM PC压力空前，业绩不断下滑。建立如戴尔的销售模式对IBM成为迫切之需。

计算机博士背景的王阳，首次作为IBM个人电脑全球供应链总架构师，担当此次销售模式变革的重任。“他们认为，从大学刚毕业的新人，对新事物的接受能力比较强，也往往能够突破传统的思路。”王阳如此回忆当年。而事实上，需要突破的不仅仅是理解网络销售，具体到价格怎么定，采购怎么做，物流怎么建，以及售后服务怎么去改变，一整套业务流程都得去重新定义。

能够把当时处于前沿的新项目，放手给一个刚从学校毕业，但是有抱负、有潜力的新人去做，也验证了IBM管理中对人才的信任。

早在沃森时代，IBM就将“尊重个人”的价值观深入公司的血液，这在员工行为上的直接反映之一就是信任：充分发挥他们的聪明才智，使他们竭尽全力推动公司创新，同时也实现其个人的职业成长。

除了基本的信任以外，IBM对新人的容错率也是让他们敢于去“试错”的保证。在对待新项目上，“用一个新人以最快的速度来试错，要比用一个老思路做事但却贻误战机的人好得多。”王阳坚定地说。

IBM的人才塑造体系中有一个优秀基因——能力有多大，舞台就有多大。每个人在这里都有平等的机会——只要你肯努力。正如王阳所说：“IBM有很多用武之地，你在不同的位置上，都可以得到充分的表现、充分的锤炼。”

同样在IBM工作15年之久的陶弢也强烈认同这一点。“你做售后不是永远做售后，你还可以有新的机会和岗位，而且你原来的经验也可以为现在的工作服务。”他不无自豪地说。

陶弢目前是IBM中国大陆地区最年轻的副总裁。1998年，他从上海大学计算机科学硕士学位毕业后加入IBM，从一名年轻的技术工程师一路走到掌管IBM大中华地区重要的信息科技服务部半壁江山业务的副总裁，用了15年。让他感触最深的就是，在价值观一致的文化背景下，IBM给员工尽可能多的施展才能的机会。这也正是IBM吸引人才之处。

即使在不同的岗位上，他也认为最终服务的目标别无二致，因为大家都是为成就客户所需，只是创造价值的侧重点不同。

成长空间其实还不止于此。IBM还提供管理和专业两种成长渠道，并允许员工在这两者之间转换，让他们有多种机会和广阔的空间去发展自己的职业生涯。无论身处哪个角色，IBM都一视同仁，提供足够的支持平台和成功机会。当然，前提是你要有这个潜能，并愿意为之行动。

教练式人才培养

“IBM人都是专家。我们因自己所拥有的知识而受到尊敬。我们每个人都孜孜不倦，在自己的领域、专业或学科保持领先地位。我们向他人传授知识，提升他们。”