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 职业经理人 猎头海选的淘汰机制 |
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发布人：亨特斯猎头机构 发布日期：2016/4/23
企业在两权分立中运作，离不开所有者与经营者的“联姻”，这就涉及到所有者对职业经理人的认识，职业经理人是否忠贞不二也时时面临着考验。那么职业经理人到底是“鸳鸯”还是“犀鸟”呢，对这个问题的回答关系到职业经理人的“成功相”。
职业化的“鸳鸯”
按照传统观念，所有者需要经理人忠贞不二，而职业经理人市场化的现实,决定了经理人的命运就是“走婚”。职业经理人遭遇到这种尴尬境地，毕竟可以做称职的“鸳鸯”；而在所有者那里，如果按照“犀鸟”的标准要求职业经理人，那就是在乱点“鸳鸯”谱了，所以,有必要弄清“鸳鸯”与“犀鸟”的特点。
在国人的眼中，鸳鸯是一种爱情鸟。它们成双成对，形影不离。这本来没有错，问题在于，当人们赋予了鸳鸯感情忠贞的道德内涵后，就与实际有些不符。有位鸟类学家专门对鸳鸯作了一次“情感试验”，发现鸳鸯很容易“变节”。鸟类学家从公园里与野生的群落中各抽取了一对鸳鸯，将它们拆散后分别置于大小不等的鸳鸯群里。观察结果发现，四只鸳鸯并没有什么明显不适，没有什么“失恋”后的孤独感。过了不久，它们就分别和其他鸳鸯打成了一片。当鸟类学家对它们重新拉郎配时，它们并不拒绝另寻新欢，当天就可以相互耳鬓厮磨。在人类看来，这种变节速度之快不近情理。
按照人们的伦理观念，夫妻是不能背叛的。符合这种道德诉求的鸟倒是有一种，那是犀鸟。犀鸟之犀，颇有“心有灵犀”之意，它们对“爱情”可以算得上是生死不逾。犀鸟分布在非洲及亚洲南部，喜欢栖息在密林深处的参天大树上。每年春季以后，犀鸟们选择高大树干上的洞穴做爱巢，开始了成双成对的生活。
雌鸟产卵后双方便开始分工合作，雄鸟从外衔回泥土，雌鸟就从胃里吐出大量的黏液，把树洞堵上，仅留下一个能使雌鸟伸出嘴尖的小洞。雌犀鸟在孵化期间的饮食完全由雄犀鸟来照顾。雄鸟白天四处奔忙寻找食物，为妻、子提供足够的营养，夜晚还要栖息在洞外树上站岗放哨，警惕妻儿受到侵害。待幼鸟羽毛丰满，雌雄鸟才破洞团聚，共同带领小鸟练飞觅食。一对犀鸟中如有一只死去，另一只绝不会苟且偷生或另寻新欢，而是在忧伤中绝食而亡。
鸳鸯与犀鸟对待“婚姻”的态度都是自然形成的，很难说谁比谁更高尚，适者生存。相比较而言，经理人职业化的特点与鸳鸯的习性更接近，是社会分工决定了他们的价值观念。
与企业自己培养的管理者不同，经理人是职业化的“鸳鸯”，首先，他们具有较高的职业素质，有时候对自己有较好的“包装”，容易得到投资者的好感，而且能够洞察企业的症结，能够与老板“心有灵犀一点通”，完成“闪婚”。其次，职业经理人的职业道德要求他们在任期内全心身地履行“犀鸟”的职责。但是，快速融入企业并非是他们的必然选择,“蜜月”过后，经理人并不在意和所有者像鸳鸯那样形影不离，反有些像雄犀鸟那样独来独往。再次，职业经理人具有一定的“走婚”自由度。当职业经理人成为稀缺资源的时候，有可能被人“挖墙脚”。
上述“情感试验”表明，野生的鸳鸯“变节”的速率更惊人，颇符合职业经理人跳槽的态度。经理人具有自己的职业空间，也许有助于解决企业高管能进不能出的问题，对所有者来说未必是坏事，因为终身制并不一定是双方最好的选择。
错位的期待
所有者与经营者联姻，实质上是在要求经理人能够像“犀鸟”那样对待自己的企业；如果按照传统文化的惯性，选择自己印象中像鸳鸯那样的经理人，往往会大失所望，甚至会产生“联姻恐惧症”。这与其说是职业经理人没有成功相，不如说是出于所有者错位的期待。
理想化的假设使得“佳偶”难觅。所有者要求经理人做终身“犀鸟”情有可原，但是要求经理人德才兼备，而且能够点石成金，这就过于理想化。
现实生活中，像唐骏那样能够为企业带来十多亿美元直接收益的毕竟是少数，一般的企业也付不起天价高薪，那些即使是“天将降大任于斯人”的经理人也经不起这种挑剔。而个别害群之马经不起利益的诱惑，又使得职业经理人集体蒙羞，难怪像裘丽蓉（四川敦煌集团董事长）这样历经17年风雨，身兼公司董事长、总经理，外加16家公司的总经理，依然上演着亿万富豪的管理“独角戏”。她并非不肯放手用人，而是源于对职业经理人的“变节”的担心。
实用主义加大了“联姻”后的离心力。资本所有者往往摆脱不了雇佣观念，将鸳鸯的结合变成买卖婚姻。花钱雇人的心态使他们恨不能杀鸡取卵，将经理人所拥有的技术或者社会资源全部为己所用，同时将风险不对称地集中于经理人一方，无论成败，公司可以在任何时候让职业经理人离开。
放任投机造成“劣币驱逐良币”的管理环境。一个时期以来，只要结果不管过程成了老板用人的一个原则，这实际上是在放任投机。只要结果不管过程，对经理人表面上的信任带来的是无尽的压力，在资源有限的情况下，经理人只能去钻政策的空子，所有者乐观其成。显然，这不仅是在挑战市场规范，而且向经理人提出了比“犀鸟”更高的标准。这既为经理人对外进行不正当竞争提供了便利，又给他们对内进行不正当管理留下了足够的空间，导致各种败德行为的产生。撼动中国职业经理人的道德问题并非是他们先天不足，而是一定环境下形成的惯性反映，所有者虽然深受其害，自己也是始作俑者。
海选的淘汰机制
其实，职业经理人无论是“鸳鸯”还是“犀鸟”，作为配偶中的一方，只能在其中扮演或雄或雌的角色，在合作中才能共生。所有者只能根据经理人作为职业化“鸳鸯”的特点，努力促使他们成为专职的“犀鸟”，纠正自己错位的期待，形成一种海选的淘汰机制是必要的。
物色合适的经理人要有“海选”的实力，更要有包容之心。经理人作为职业化的“鸳鸯”往往“待价而沽”，这虽然不够仗义，但是利用这个特点进行海选，可以在更大的范围内找到自己的“意中人”。摩托诺拉公司在业绩下滑，面临手机业务分拆的困境时，就在全球范围内海选CEO，这虽然不能保证它一定能够迅速走出困境，但是至少能够避免“一将无能累死千军”的新问题产生。
海选的过程其实是个不断淘汰的过程，可以让参选人的优势“自然”的显示出来，这要比先入为主效果要好得多。当然，这需要企业有足够的实力，所从事的事业有足够的吸引力，更需要所有者具有包容之心，能够不拘一格接纳人才，既不能“一遭被蛇咬十年怕井绳”，也不能借此炒作，不想也不敢真正“以身相托”。
使用职业经理人要有相应的制度准备，减少其“变节”空间。使用职业经理人并不是高薪诚聘就能解决所有问题的，它需要在企业内部做好制度上的准备。在没有制度保障的情况下，使用职业经理人就会面临一些难以预见的风险。
企业诚聘职业经理人一般不会放在那里做花瓶，但是容易走到另一个极端：以为自己可以坐享其成，放手让经理人去干，董事会也忘记了自己的责任，结果可能导致所有者被架空。治理制度跟不上，监事会形同虚设，等到经理人“变节”之后再来指责人家缺乏职业道德，那等于是在给人家设置一个道德陷阱。道德约束固然可以弥补非正式制度的不足，但是并不能代替正式制度的作用，权责利的正确界定是十分重要的。
寻求保值增值的双赢机制，促进经理人由“鸳鸯”向“犀鸟”转变。企业肯花大价钱聘用职业经理人，当然是为了创造效益。但是效益有短期与长期的区别，短期效益不佳当然可以作为淘汰经理人的理由，但是对经理人实施激励与长期效益挂钩才更为恰当。
企业在追求短期与长期效益时不能只考虑单方面保值增值的均衡，也要兼顾经理人的“身价”提升。理想的做法是促进经理人由“鸳鸯”向“犀鸟”转变，使他们能够随着企业的成长而成长，从一而终，不必再试图“走婚”。国际上许多着名的CEO，有不少都是从“职业化”中走出来后，最终献身一个企业，直至光荣退休，享有终生荣誉。
理想的结果是：从企业方面来说，能够将职业经理人的成功经验进行文化传承，不至于当“大厨师”一走就把什么都带走了：从经理人方面来说，能够得到与业绩相当的“嫁妆”，在“转会”中实现自己职业生涯的蹦极跳。
随着公平就业机会的发展，企业对人才的竞争加剧，一个企业的员工福利政策成为吸引优秀人才的重要因素。
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为适应社会环境的发展，企业的福利成本越来越高昂，许多企业的员工对企业的福利政策并非满意，把企业的对员工的关怀认为是一种理所当然。
其中一个主要原因是福利计划制定者未能对福利计划进行深度成本分析，所以不能把福利价值与员工进行深层次的交流，让员工体会到企业的用心良苦。为了实现企业福利价值最大化，有必要对企业员工福利进行最优管理。
首先是计算员工福利成本。
根据企业的自身能力和市场竞争环境的实际情况制定符合公司可持续发展的福利计划，深入分析员工福利成本。通常所用有四种方法。
一、所有员工的年度福利成本（对做预算和描述福利计划总成本有用）
二、每个员工的每年福利成本（每项福利计划的年总成本除以参与员工福利的人数）
三、收入百分比（年福利总成本除以年总工资收入，这个数据在比较组织间福利成本时是有效的）
四、每小时的花费金额（年福利总成本除以当年所有参与工作的员工的总工作小时数）。
四种方法各自有着各自的优缺点，根据企业自身所处的阶段和环境将几种方法结合起来用效果会更加。
其次是灵活的福利。
有了第一条的支持，这条的作用才能实现员工和企业利益的最大化。灵活的福利不是让所有员工享受同样的福利政策，而是让每个员工都有权利在备选方案中选择同等价值的福利。即“自助餐方式”，因为不同年龄阶段、价值观的人所需求的是不一样的，按需求发放员工福利能够在最大程度上实现员工满足感和自豪感，从而提升其工作积极性。
典型的福利计划运行模式：员工们被提供基本项目和选择项目的福利包。基本项目包括适度的医疗保险、与年薪相当的人寿保险、基于服务期限的假期以及一些退休金支付等。
选择项目包括：完全的医疗保险、更长的假期、额外的伤残收入以及公司对退休基金的更高支付等这种运行模式在很大程度上符合社会发展的需要。
对员工的好处是通过灵活的福利，企业员工对福利的满意度大大体高，促进员工更加努力工作，提高企业的经济效益。对雇主也有好处。在传统的福利安排下，不论福利成本上升多高，如果雇主降低福利标准，他们必须面临员工流失的风险。而灵活的福利容易将这种福利成本上升转移到员工身上。
再次是福利沟通。
有效的福利沟通存在是个广泛的四个互相连接的共性：
一、让员工注意到福利，可通过定期提醒他们注意自己的五险一金以及在需要的时候帮助员工实现福利。
二、帮助员工理解他们所获得的福利信息以便能从福利计划中得到更多的好处。
三、使员工相信他们所获得的信息是值得信任的。
四、让现在和将来的员工相信福利的价值。
IBM公司有一个叫做计划寻找者的互动问答的工具去衡量不同的福利和标准，比如成本、保险范围、客户服务或绩效等。
这个工具可以对公司提供的许多不同的保健计划进行分类，使用员工提供的数据和选择，然后按照顺序、生动第应答出一些比较好的计划安排。
有效的福利沟通能够激发员工的热情，提升员工对公司的认同感和归属感。也能够节省公司劳资、管理和时间成本。
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(来源：中国行业研究网)
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